小米有品总经理：小米模式的精髓不单单是性价比

  在国内电子商务平台中，小米有品是一个十分独特的存在，它既是一个平台，同时也具有品牌的属性。有品平台上的商品都带有深深的小米烙印，小米团队从设计、功能、性价比等各个维度对有品平台上的商品做全面把控。有人说，小米是制造业里最懂互联网的公司，是网络公司里最懂制造业的公司。

  借助小米在理念、模式、供应链等方面的优势，有品孵化出了一个又一个震动行业的爆品,造就了一家又一家优秀企业，也为自己争取到了发展空间。根据2019年3月小米有品杭州首届合作伙伴大会披露的数据，小米有品的GMV在2018年实现2.6倍的增长，2019年有品GMV有望达到150亿元。

  小米为何要做有品？有品爆品率如此之高的秘密是什么？有品为何有底气说自己是国内最有品牌孵化能力的电商平台……2019年4月26日，小米有品总经理高自光来到参加学院无界消费创新营一期毕业模块，为同学们揭秘了有品的核心理念和一些幕后的故事。

  加入小米之前的十年，我都在做纯互联网业务，写软件代码，是最典型的互联网从业人员。2014年春节之后我加入小米，做的第一件事情就是IoT（Internet of Things，物联网），当时想的是，如何把小米最擅长的点和互联网结合起来。小米是网络公司里对制造业理解最深的公司，把小米跟互联网相结合就是物联网。三四年之后，小米物联网做到比较大的规模，2017年我去做了有品电商。

  在做有品之前，我们就一直在想物联网如何变现，之前做了很长时间的物联网并没有找到商业模式，后来基于对用户行为数据的观察，我们产生了基于小米模式做更多生活消费品的想法。

  现在，有品已发展了两年时间，2017年的GMV是20多亿元，2018年做了50多亿元，预计2019年的规模能达到120亿到150亿元。

  如果只把有品归结为电商，其实它的规模还非常小，没什么好谈的，但我们没有把有品完全定位为电商。如果纯粹做电商，我们会在最短时间内开放上线系统，在最短时间内上架几百万个SKU。尽管我们也有信心很快做到数百亿元的规模，但跟淘宝、天猫、京东数万亿的规模相比，在电商行业仍然没有任何竞争力。

  我们还是要看自己的基因，回归到抓住最擅长的点。小米最擅长的点就是对产品的打造，所以我们同时把有品定位为一个产品平台或者说产品品牌，这样我们才能在电商行业立足。

  我也一直在观察电商行业的发展，有段时间感觉很绝望，这个行业有阿里和京东两座大山在前面，一些平台虽然一度杀了出来，但后来也没有了增长甚至出现下滑。2016年下半年，我着手准备做有品的时候基本还是这样的格局。但窗口很快打开，拼多多、云集等新型电商出现，小红书、一条等小型平台也开始带货，这些都给了我们很大的信心。

  我刚开始做有品的时候，不敢把自己定位为电商，所以我在内部跟雷总说，我的目标是三年之内做100个亿，相当于小米的一个硬件部门。但是现在我重新定了一个目标：三年之内至少做1000亿的基础规模。

  我们认为，今天的形势让我们有更好的机会做一个新的平台。新平台的核心竞争力就在于产品的打造。有品要想在中国的电商或者零售行业里面挤出一条路的话，就必须专注于我们最擅长的点，即：做出一个又一个好的产品。

  做小米有品的过程也经过了很多摸索。五年前，我们做了一个完整成熟的物联网互联互通系统，当时认为小米是一家互联网公司，应该跟做硬件的公司合作，我们找了一些大的公司，但几乎没有效果。

  被逼无奈我们走了第二条路，就是自己两手准备。2014年初，我们找了一些做灯、做摄像头、做手环、做扫地机的公司。小米投资，他们来做，用小米的系统，共同研发，一部分用小米的品牌。做了几年时间，东方不亮西方亮，在小米的生态体系里，诞生了一个又一个优秀的爆品和优秀的企业。一些企业只是因为做好了一个单品，就做成了年营收几十亿、净利润几个亿的中型企业，甚至成功实现上市。比如，就是因为做好了手环，华米科技登陆纽交所；因为做好了净水机，云米科技登陆了纳斯达克；因为做好了扫地机，石头科技刚刚在上交所科创板提交了上市申请。

  与此同时，有品也诞生了一批年出货量数千万台的优秀产品。比如，我们的第一个爆品是充电宝，一年卖出两、三千万只。这个无心插柳诞生的爆品给了我们很多产品力打造方面的启发。

  做100个SKU和只做1个SKU，哪个轻松？哪个做得更好？我们并不是说一定就做一个，而是要努力找到“二八原则”里面的“八”在哪里。在有品上面，百分之七八十的流水是由20%的商品完成的，这和很多大型的电子商务平台是不一样的。小米的营销、售后服务都放在这20%非常有代表性的产品上。

  比如，鹿客智能门锁2018年在有品上只有一个SKU，销售额达到2亿元。此前他们的增长一度很艰难，上了有品之后一下子打开了发展空间。垃圾桶、咖啡机等最近一些代表性的爆品，多多少少都是在用新的科技和工艺，解决生活中常见产品的痛点。借助有品，这些品牌都在一年甚至更短的时间内，快速实现了从0到1的发展，自己再去探索从1到10的过程。

  爆品思维是小米模式的精华。很多人对小米有误解，认为小米最重要的标记是做感动人心的价值，就是性价比、便宜，那只是表象。小米最重要的理念是“爆品”两个字，与感动人心、价格厚道是一体的。

  爆品的第一个关键词是“单品海量”，即：用尽可能少的产品做出足够多的量。这个要求能做达到，才能真正实现所谓的“性价比”，而不是说，你不赚钱，价格就厚道。

  制造成本包括研发费用、模具费用，还有材料和加工成本。以小米的空气净化器为例，模具费用大概花了800万，第一年就卖了250万台，而一般来说净化器的一个SKU一年最多卖二三十万台。800万的成本除以20万和800万除以250万，落在每台机器上的模具成本有本质的区别。

  通过单品海量，很多固定的边际成本可以变成零。与之类似，今天微信有几千个研发工程师，研发成本可以被数亿用户分掉。另外，一个产品的量足够大以后，它的生产一致性也会提升，总之会带来一系列好处。

  爆品思维的第二个关键词，也是最重要的关键词，叫做“超预期”。从字面就能大概理解它的含义，就是一个东西拿到手以后，比想象的好。但超预期不是绝对的产品好或坏。一个产品真的好，比如一个包做到精致得不能再精致了，卖16.8万，那也不是超预期。

  比如，产品的外观设计，是不是能够超越现在市面上绝大多数产品？小米的产品对于外观设计的要求都很高，对模具精度的要求也很高，甚至很多合作伙伴都要被我们搞疯了。当然，有时候我们可能也有点吹毛求疵。我们的核心要求是，我们设计的东西跟外面的东西比，有没有耳目一新的感觉。

  功能设计是非常考验产品设计团队能力的另一点。有品团队里很多人来自制造业，但小米里面至少有一半人像我一样，来自互联网行业，我们经常提出一些“外行”的建议。比如，墙上的插排，我们要求做薄，做到餐桌或电视机柜推过去之后不留缝，硬件工程师也曾提出，做成这样可能不符合国家3C标准，但我们就要求跟别人不一样，真正解决生活中的痛点，用户拿到就会很惊喜。尤其是，适当地引入新的科技、新的工艺和新的材料，都会给产品的超预期或者美誉度带来不一样的影响，哪怕成本有点高。比如，我们在羽绒服里面装上石墨烯材料，插上电源三秒钟发热，结果大卖，“双十一”时所有的羽绒服都卖空了。

  软件设计最常用的一个词就是用户体验，包括那些很小的细节的体验。马化腾曾经每天晚上把公司做的各种软件拿过来用一遍，给大家提细节上的问题。我做短视频软件的时候，有一天大半夜，pony说，我觉得这个有问题，你这个下拉刷新之后弹回去，弹回去的感觉不够Q。当年，腾讯做邮箱和微信的时候，他跟张小龙关于细节的讨论邮件应该在1000封以上。

  为什么比较多的爆品诞生在有品这样的平台上？就是因为我们在意用户体验。其实我们也不懂插线板、椅子这些东西，但是无知者无畏，我们敢提建议。我们有时候提的也是错的，但是我们会按照这个逻辑去思考。

  我们也特意找一些90后、95后，让他们去提哪些地方有问题。得年轻人者得天下，尤其是做互联网、做消费品，因为消费主力或者舆论主力都是年轻人，如果我们的产品不能抓住他们，早晚会丧失市场。我经常跟团队说，要有意地提拔重用年轻人。我们有八个业务部门，每个部门负责一个品类，每个品类必须有90后、95后的商品经理参与。

  比如，小米有一款炫彩小书包半年时间卖了90多万个，五颜六色很好看。后来升级一版，把颜色全部降暗一个色调，产品名也改了，原来是“炫彩小书包”，现在叫“轻量小书包”。原来的书包网上是98%的好评，现在只有92%。就是因为这个产品经理年纪有些大，不知道年轻人是怎么想的，不知道这个小书包第一卖点是炫彩，第二才是轻，他只关注了轻，把最主要的卖点搞没了。所以要让年轻人参与到产品定义中去，找到真正的卖点、痛点。

  怎么做到超预期？一定要找到最关键的少数产品，花足够多的精力，我们内部将之称为“压强原则”。要想扎透一个市场，用一个面往下压是压不下去的，要像一根针一样扎下去。“压强原则”就是一定要选择你最擅长的部分做爆品，先扎进去，然后再扩散，才有可能做成一个市场。

  比如说，有品有一个很受欢迎的爆款洗手机，感应就能出洗手液，但也许它的商业运作还不够。如果我创业做这件事，如果已经证明它是个爆品，99块钱拿回家还带洗手液，好用又好看，可以想办法进一步让压强足够强。怎么做到足够强？比如，我可以进一步补贴，一个产品的成本大概60块，我卖49块，一年做到500万个，再亏一年做到一年卖1000万个，让每个家庭都有，然后我就等着卖洗手液。压强原则就是把这一个点扎得足够透，要有辐射。而且我今天做洗手液，明天就可以做类似的日化小机器，比如为女生洗脸设计打好泡的机器，未来你就能成为做这类机器的专家。做精做专一件小事会更容易打开市场。

  跟超预期相关的还有一个市场原则。既然爆品的逻辑是超预期，就不要把广告宣传做得天花乱坠，要适当控制。你把产品说有多么多么好，用户拿到手之后发现不过如此，还能超预期吗？产品宣传要既让用户有购买冲动，又不过分夸大，拿到手不会失望。

  我们宣传产品很多时候是有意控制的，这样反而更容易创造长青的产品，越卖越好，因为用户拿到觉得好就会表达。小米有两个典型的产品就是越卖越好的。一个是云米第一次做的净水机，第二个就是石头扫地机，卖了两三年还是越卖越多，在京东上有十几万的评论，100%是好评，这种就是典型的口碑型产品。

  小米有品这个平台跟其他平台相比最大的不同是，我们跟平台上的产品是一荣俱荣、一损俱损。你的产品不好，用户骂你的同时也骂小米，这是我们面对的“双刃剑”。正是因为很多人信任小米，所以需要我们很严格地管控有品的产品，所以我们做了那么久才有3000多款产品。

  这里面包含两个逻辑：第一个逻辑是，小米为有品上的产品做了无形的背书，也就是说，产品不能有问题，如果产品有问题，对产品和小米都有伤害；第二个逻辑是，小米愿意输出我们的理念、我们的模式，让大家去做，保留品牌。就国内的电子商务平台而言，我们是最有孵化能力的。

  小米的第一步走得比较重，看好一个团队，用很重的形式投进去，把它跟小米绑在一起。现在思路有一点转变，我们希望团队更多保持独立性，最近投的很多小米生态链企业，做得更轻一些，有的不投资，只是商业上合作。

  对很多生态圈的早期发展来说，从重到轻是一个值得借鉴的路子。如果一开始就做得很轻，只是做财务投资，你的生态是很难建起来的。

  在万众期待中，由光谷创业咖啡主办的“小米生态链爆品公开课”，于近日在鸟语花香，绿树环绕的天然氧吧——光谷创业咖啡珞喻东路特一号路演大厅完美引爆。

  光谷创业咖啡由雷军和李儒雄共同投资创办，雷军任董事长、李儒雄任总经理、宣洁任执行总经理。这是“小米生态链爆品公开课”在江城的首秀，作为主场活动的主办方，光谷创业咖啡执行总经理宣洁全程主持。

  此次活动分为上半场和下半场两部分，上半场以小米生态链爆品公开课为主，下半场以项目路演和导师点评构成。

  出席本次活动的领导及嘉宾有来自武钢集团江北公司党委书记、执行董事王剑、武钢大数据产业园公司党委书记、董事长丁明星、青青教育管理有限公司执行董事党总支书记裴剑平、武钢通信公司总经理郧晖、武钢集团工会副主席范毅慧、武钢实业公司资源循环公司党支部书记李淑萍、武钢好生活小餐饮项目负责人臧立志、武钢不动产中心一体化团队陶佳睿、武钢有限技术中心工会副主席江超、武钢有限技术中心工会副主席余俊；仙桃市招商局副局长施玉泉，光谷商会秘书长周青梅，同时，还有来自武汉本土的明星企业良品铺子、宁美国度、同吉时光、联众医药、大别茶坊、美灵宝、中逵钓具、小米有品悦度科技的企业代表，及项目方代表、媒体机构代表等150人参与。

  谷仓创业学院创始人、CEO，2010 广州亚运会火炬设计组组长，曾任北京科技大学工业设计系副主任，长期致力于创新创业方法论研究的洪华博士在主题为《消费升级与产品创业的机会》的演讲中表示，在消费升级的前提下几乎所有的产品，都可以重新做一遍，包括重新思考、重新定义、重新设计、重新研发、重新制造、重新销售。

  在消费升级中做爆品没有捷径，洪华博士表示，做爆品是一项系统工程，过程精细化控制、价值观、商业模式一样都不能少，用小米创始人雷军的一句话简述：“感动人心，价格厚道“，即提高用户收益，降低用户代价，才能做好爆品。

  谷仓创业学院执行院长王奕夫毕业于利物浦大学市场营销专业，长期从事企业创新创业服务，对于用户研究、产品创新有丰富的经验。他指出小米生态链的9条产品逻辑：

  以上9条产品逻辑，都是很简单的道理，但是最难的就是坚持，坚持做极致产品，这是小米的信仰，我们也要学起来。

  上半场小米生态链爆品公开课结束之后，现场嘉宾纷纷表示受益匪浅，在下半场的路演活动中大家更是热情不减，精神饱满。

  下半场共安排十个项目进行路演，涉及智能硬件、生活服务、创意视频等领域。小米生态链导师，分别针对每一个项目进行了精准、细致、专业地点评，并一针见血地指出路演项目的问题。

  其中，颈宝宝项目负责人表示，这次课程都是创业实操干货，自己触动颇深，将会学以致用，立即对自己的产品进行升级改造。

  活动结束后，现场嘉宾仍意犹未尽，纷纷再次和光谷创业咖啡执行总经理宣洁及小米生态链导师继续深入探讨，其中4家参与路演的项目当场决定入孵光谷创业咖啡。

  规则不同了，还要靠手里的刀，为它注入理想的韧性、勇气的硬度和顺势而为的灵动。输赢有所谓，何谓正确也至关重要。为此，需要重拾些仪式。因为要收拾山河，得先收拾自己。

  陈兴荣像武侠电影中常见的刀客，身形不算高大但步态稳健，面容宽厚，眼中精芒闪烁，似乎在寻找一击必杀的机会，而朴素的衣着则便于隐匿在人群中。

  你很容易在北京清河永泰园写字楼附近看到他的身影，比如早午饭时间的面馆，或大厦一层的创业沙龙空间，可能不会察觉此人有何不同，但你在广告牌上看到的稻盛和夫所说的话：“作为人，何谓正确？”乃是他的座右铭。这是个开放的哲学问题，不过对于内心已有答案的人而言，则意味着日常奉行的圭臬。

  生涯起于闽浙咽喉之地。少年曾在太姥山脉中砍柴，练就一手线岁，他走出大山，进入大学，读中文专业其实是个按部就班的选择；20出头，他毕业后扔掉铁饭碗，宣告正式出道，意念坚定使得步履匆匆，甚至未曾细别家人，但他记得父亲的教诲：“以诚待人，赚阳光下的钱。”

  此后跋涉辗转，由闽入粤，再到古都南京，开启在美的集团“爱拼才会赢”的旅程。半年一升职，从分公司经理到区域总监，而成为全国销售部长时年方25岁，江湖人称“电饭煲王子”，辉煌时让美的小家电在整个中国市场独霸一方。

  他分享了一些轶事：比如当导购员亲自感受市场，当地区销售主管时能记住四百多个经销商的名字，也曾沉潜到工厂研发产品——2001年，在美的顺德北滘的工厂做副厂长的陈兴荣，根据潮汕人节日送橘和喜好喝地瓜粥的民俗，在当地推出了橘子外形、便于煮地瓜粥的电饭煲，瞬间成为“爆款”，至今还在销售。

  在美的经历了“价值观塑造”后，陈兴荣选择离开，先后担任格力、TCL等家电公司的高管。2006年3月，他回头一望，自己入行已整整十年。十年磨一刀，及成时已过而立，岁月催人。

  他还想探索新的边界，于是选择加盟奔腾电器，除了负责传统厨房家电的业务，也开始接触个人护理和健康护理领域。此时他的七经八脉都已打通，而在潜心摸索数年后，他忽然发现：江湖变了！

  在他看来，各领域此起彼伏的创业潮都因此而起。几个朋友创业经历也在鼓舞他翻开新篇章。2010年底，这个在小家电行业厮杀了十五年的刀客，决定破釜沉舟，从上海移居北京，加入创业大军，“换一种活法”。

  一开始在家电领域尝试，做净水器，发现有一个东西太重要了，叫资金链；后来在雾霾的天空下有了新思路，转做空气净化器，依然受限于单打独斗。

  刀客两次劈空了，但没有失落，开始重新学习江湖规则，因缘际会认识了小米生态链谷仓学院的院长洪华，萌生了第三次创业的冲动。

  关于方向，两人有过一次深入长谈，用穷举法列出种种可能，然后还是在剃须刀上达成了共识。对此陈兴荣有自己朴素的出发点，他注意到，很多男人都有不经意摸下巴的习惯。这个下意识的举动，代表刚需。

  代号“江湖一刀”计划开始执行，目标是打造一款在中国个护领域具有革命意义的剃须刀。

  陈兴荣团队做了大量市场调研，研究用户，也研究长期霸占市场的松下、博朗、飞利浦等几大巨头。得出结论：巨头们为男性生产“第一把刀”，大多不便携带，而在移动日益频繁的当代生活中，便携将是剃须刀的一大痛点。

  团队决定斗胆向红海挺进，做“男人的第二把刀”：“像地铁卡一样可以随身携带，一个月不用充电，并且如ZIPPO打火机般精致得像个玩物”。

  公司名字源于“巾帼不让须眉”，“须眉”代表男性，符合剃须刀面向的人群。后来随着产品不断衍生，他们有了细分的解释：“须为男，眉为女。”陈兴荣强调，不管产品线怎么发展，须眉科技始终专注于两个领域：毛发和皮肤。

  须眉科技北京运营中心在清河永泰园面积100平米左右的房间内，作为CEO，陈兴荣的个人办公室在单独隔出来的狭长格子间，又分内外两层，外面放一张矮茶桌和座椅，上面堆满紫砂茶具，一来满足自己作为福建人的喝茶习惯，二来招待来访的客人；里面办公桌上放着小米生态链企业CEO 2017春季闭门会的合影照片。

  照片中，陈兴荣站在雷军身后，神情兴奋。须眉科技拿到了小米和顺为的千万级别天使轮投资，加入了小米生态链，开始加速起航。

  陈兴荣说：“耗时14月的时间，反复验证，花费大量成本，如果不是小米生态链企业很难撑过来。”最后，须眉科技的第一款剃须刀通过了小米生态链严苛的选品标准，命名为“米家便携电动剃须刀”，于4月摘得德国红点设计大奖，今年又获得日本G-Mark优良设计大奖；这款标价179元的产品，行业称是剃须刀领域里程碑式的产品，在去年“双11”的电子商务平台上创下了10分钟售出13000只的壮举，是名副其实的“爆款”。

  陈兴荣骄傲地列举这款剃须刀的主要亮点：“颜值高，卡片大小极为便携；外壳材质用日本武士刀的安莱钢，很有质感；首次把type-c引入到剃须刀；还有27度的锐角刀头……”

  “最大挑战来自外壳，一颗铝粒的18道工艺，63公分要一次成型，最早一批产品，合格率不到3成，后来良品率才逐步提高。差异化产品需求很复杂，电池、马达都要量身定做，而为了少走弯路，我们要找最靠谱的供应商，这也意味着成本。”

  一刀走红，除了追求极致的匠人精神，也要归功于小米做产品的方法论：“这其实是真正从市场到产品端的一个经典案例。

  我们清楚知道自己的客户画像——年龄在16到35岁之间，包括学生群体一直到事业刚起步的人。我们知道这些离得最近的消费者需要什么，真正根据这一点进行研发。”

  这个金牛座称自己也有“激进”一面，主要体现在不惜成本搭建电子商务平台和推广。他是这么想的：“不参与这场游戏，就没有话语权。

  传统企业宁愿花钱开实体店，这样做产品就会孤立。至少现在我们京东、天猫上的销售额是可见的。”

  但他很容易就回归理性：“当然再投放也比不过飞利浦和博朗，目前还不能正面对抗。我们安身立命之本还是供应链。

  尤其是上游，国内能生产剃须刀的就那么几家。我以前就合作过，现在依然保持很好的关系。”正是有此依仗，他坚信目前须眉有坚固的壁垒，无惧于和任何品牌竞争，包括模仿者。

  在第一刀的“爆品效应”下，很多人开始关注须眉科技的其他产品，如其自有品牌下的涡轮三叶便携剃须刀和四刀头往复式剃须刀，市场反响也颇为不俗。

  须眉还快马加鞭地研发了护发按摩梳、电吹风、儿童理发器等一系列产品。在2019年，这家公司很大期待放在了自己主力的剃须刀产品以及主打年轻女性市场的迷你电吹风、洁面仪等女性美容上。

  新产品意味着新增长，也代表着新赛道——“赛道”也是陈兴荣喜欢重复的一个词。他整体将须眉科技的个护产品属性定位为：小家电、消费品和礼品。

  在这个视野下，他看到了不同的竞逐者：“拿电吹风来说，有专业美容公司tescom，日本理发师基本都用这个；还有戴森，无心插柳柳成荫，也很成功。我们敬畏对手，但不怕。”

  陈兴荣称须眉科技的优势在于“船小好掉头”，论证后可以立刻付诸行动，跨地域分工协作极为高效。目前团队有四十多人，大部分是工程师，来自松下、飞利浦、美的和联想等知名企业。

  运营在北京，研发、制造、品控和供应链放在广东，在成都成立了销售公司。渠道方面除了传统电子商务平台，还有小米强大的渠道平台。不同赛道上，须眉科技和时间赛跑，最大阻力来自研发周期的滞后：“因为不同渠道有专属运营的产品，无形当中要求我们拓宽产品线，电吹风还好，但剃须刀研发周期一般在14到18个月之间，单开模具就很耗时。”

  幸运的是，他这个小而精的团队一开始就有高效运转模式：“成立之初，我们就采取项目制，每个项目设组长和工程师。完成后再重组，这样产品能更快推向市场。”陈兴荣说。

  这个并不感性的男人偶尔也会抒发情怀：“以前追求成就感，现在的驱动力是，想打造真正属于中国的品牌。”换个说法，他要做“新国货”——一来出于打磨产品的匠人情怀，二来也是在新的市场环境下对标国际有名的公司而言。

  他认为：“很多国货都值得用互联网思维再做一遍，除了新思维，还要有新供应链、新制造和新工艺和技术。我很看重最后一点，必须提高自主研发的原创能力。”

  用“新国货”改变和提升中国人的生活方式，是他的潜在愿望。他陈述一个自己观察的事实：“日韩男性都极为重视仪容，中国男性还普遍缺乏这样的意识，甚至也缺乏个护常识。”陈兴荣不只是想当个匠人，也想成为行业的布道者。

  “关心自己，在乎一件事，自然会产生仪式。”陈兴荣说，剃须、梳头、吹发莫不如此，执行日常仪式的工具不可或缺，但方式一样重要。

  须眉科技希望在产品之外教给人正确的常识和生活方式。他有个微信公众号叫做“老陈说个护”，除了分享产品和创业经历，也会进行一些个护和健康知识普及，比如关于如何剃须这件小事：“很多人赶时间，匆忙干剃，这样很容易损坏毛囊。正确的做法是用温毛巾敷下巴，让毛囊张开，然后不同的剃须刀也有不同的使用方法……”

  他笃信一些朴素信条：“饭要一口一口吃，路要一步一步走。”在11月底的北京，他穿着带公司名字的蓝色POLO衫，看起来丝毫不怕寒冷，创业心态上同样如此：“产品卖得动，有钱回来，就不会怕什么资本寒冬。寒冬总会有，总有人生存下来，而且活的很好。”

  你怎么看小米的投资理念？小米对公司有哪些实际影响？我非常欣赏小米的投资理念：“投资不控股，帮忙不添乱。”

  另外它自带的渠道，是我们能生存下来的原因之一，尤其是直营店有600家、授权点有1000家的小米之家。

  为研发第一款剃须刀，你和团队做了大量调研，有哪些发现？有一点很有趣，中国多数男人的胡须是往下生长的，更适合用往复式剃须刀。但目前中国市场上，往复式只占30，旋转式占70。

  全球市场的比例是5：5，在日本可是往复式90，旋转式10。所以说空间很大，我们既要做好中国本土市场，服务好我们的“眉粉”，也要着眼于全球。

  作为一个追求极致的人，你认为须眉产品还欠缺什么？我们要做独一无二的东西，而不是趋同产品，所以很多环节还不完善。现在还在补强的就是ID设计，在这方面加强团队，包括和日本设计师合作。

  你怎么理解互联网时代的“新匠人”？要入得了厅堂，下得了厨房。能对产品深层钻研，又能在渠道上与时俱进。线下精耕细作，网络上玩转爆品。

  同时有跨行业和持续性的创新能力。说起这个，我很佩服连续推出背背佳、好记星、8848手机和小罐茶的杜国楹老师。现在中国很多领域都有这样的人，他们是隐形冠军，闷声做事，只是没浮出水面。

  须眉现在的市场战略是爆品路线，什么是“爆品”？新背景下勇于探索商业模式的公司必须考虑这一点，关乎存活。我觉得爆品通常是成本控制得当、使用率很高的日用品，从颜值到社交，有高分享属性。我们客观上看起来是这个路子，但还是以产品为主导。

  千人千面，没有一把剃须刀独占天下，满足80%的人需求，解决几个痛点，已经是“爆品”。

  很多产品会结合符合当下潮流的价值观来推广，须眉是怎么做的？这是形成企业文化的步骤。今年我们的推广主题是：“让你更懂爱自己”，也是倡导一种价值观。不过现阶段，须眉还是专注做好产品和服务，并授人以渔。

  未来在市场和品牌形象塑造上尝试？跨界合作？这也是潮流。这方面我比较务实，有许多IP要和我们合作，我都拒绝了。

  当然，我们请了两个首席体验官，他们可能在演艺领域还不是很红，我们是赌未来。跨界合作也是要走的路线，但前提是自身要够强。

  你怎么看整个行业的发展的新趋势？未来公司思路是怎样的？行业大方向肯定是智能和分享，随着个人健康意识的觉醒和进步，市场还在扩大。我们未来除了硬件，还会开发软件，提供护理方案，针对皮肤、发质检测等，转型一个数据公司，成为个人护理、理容解决方案提供商，目标是能在浅层护理方面做到行业第一。

  创业过程中，哪些人或书对你的商业思维有较大影响？小米的前辈和领路人就不多说了。阅读上，北大BiMBA商学院院长陈春花的书对我启发很大，里面有超越管理的智慧。

  国外的，我敬佩戴森的创始人詹姆斯-戴森，他既是结构工程师也是ID设计师，能够说是行业内绝无仅有，他就是这一个领域的乔布斯。他最令我触动的还是不惜血本和精力去开发、打磨一样东西的激情和韧性。戴森的吹风机很成功，背后花了7500万英镑和长达4年的时间。